随着中国经济实力的不断增强，以及“一带一路”政策的提出，为我国企业“走出去”创造了良机，对外投资保持着强劲的增长态势，跨国并购在海外频频掀起高潮。并购已经成为我国企业扩大规模、增强竞争实力、提高品牌效应，实现国际化经营的主要战略。
摘要：近年来，随着经济全球化的发展和中国企业积极践行“走出去”的发展战略，跨国并购已经成为企业实现全球化战略的主要方式，但跨国并购存在很大的风险，尤其是并购整合中战略、文化和组织结构等各种风险。本文论述了我国企业跨国并购的现状、意义，以及企业在并购整合时的风险和整合模式，为企业实施跨国并购提供了重要参考。
随着中国经济实力的不断增强，以及“一带一路”政策的提出，为我国企业“走出去”创造了良机，对外投资保持着强劲的增长态势，跨国并购在海外频频掀起高潮。并购已经成为我国企业扩大规模、增强竞争实力、提高品牌效应，实现国际化经营的主要战略。
一、 我国企业跨国并购的现状和意义
1.我国企业跨国并购的现状
2015年全球并购掀起来新一轮高潮，总金额达4.7万亿美元，其中跨国并购交易规模达1.7万亿美元，较2014年同期增长27%。据Dealogic（全球数据处理公司）统计，2014年中国海外并购金额超290亿美元，创历史新高。2017年以来，中国企业在海外频频出手并购。商务部合作司商务参赞陈润云曾经表示，我国海外并购成功率在40%以上，远远高于国际25%左右的平均水平。
2.我国企业跨国并购的意义
（1）获取资源，丰富资产。一些企业对矿产和能源等的依赖性非常高，而常规办法又不易获得，跨国并购就成为这些企业获得稳定资源的渠道。中国五矿集团并购澳大利亚 0Z 矿业公司，获得Sepon、GoldenGrove、Century、Rosebery、Overbuy、Dugald River、HighLake 等矿山及其它处于勘探和开发阶段的资产。
（2）扩大规模，增加利润。通过并购可以使企业规模扩大，业务多样化，有助于企业形成规模化效应。中车株洲电力机车研究所有限公司通过5次重大海外并购，其核心业务从陆地的轨道交通拓展至深海的机器人，拥有五个海外技术研发中心、12家境外分（子）公司，2016 年实现销售收入320亿元。
（3）开拓市场，提升品牌。一些国家为保护本国的产业而建立了一些限制性的措施，国外企业很难进入该国的产品市场，通过对该国企业的跨国并购，才能有效进入并巩固市场。企业进行跨国并购，也可以提升企业的品牌价值，打造国际化品牌。TCL集团并购汤姆逊公司，就是借助汤姆逊的品牌和欧美市场渠道，规避反倾销，绕开贸易壁垒，获得欧美市场的份额。
（4）改进技术，提高质量。改进技术也是促使企业进行跨国公司并购因素之一。技术上处于劣势地位的企业也可以通过并购有优势的目标企业从而改进技术，提高质量和竞争力。上海汽车工业总公司并购韩国双龙汽车公司就是获取双龙汽车公司的先进技术和研发优势。
二、跨国并购整合的风险
并购整合是一项专业性很强的工作，目前也未形成一套合理有效的机制，而且每个行业、每个公司乃至每个并购案例都不可能套用统一的模式，导致企业的实际整合工作极耗时间，成本也很高。并购整合是决定并购成功与否的一个关键因素，整合计划设计不当，并购整合团队构成不妥，并购过程沟通交流不畅等，都会导致整个并购前功尽弃。
在过去的多年里，跨国并购行动曾被视为世界经济发展的阶段性标志和行业垄断的生产者。并造就了埃克森美孚、美国钢铁、波音麦道、美国在线时代华纳等杰出的巨型企业，并为这些企业带了丰厚的利润和品牌效应。但据美国著名企业管理机构科尔尼公司统计，在全球范围内，只有20%的跨国并购能够实现最初的设想，80%的并购都会以失败告终。70%以上的并购交易并未实现预期目标，约53%的并购交易受访者表示整合阶段面临最高的风险。
1.整合战略不明确
企业并购后的整合是否能获得成功取决于两个企业间战略性能力的转移和并购战略目标的明确程度。如果并购企业双方之间的企业战略没有相互融合，那么企业在海外并购过程中很难制定出明确的整合战略，也没有合理的整合模式和具体实施方式。[1]任何一项并购行动都是企业长远战略的一个组成部分,目标企业的战略就应该与并购企业的战略相互融合,否则,难以发挥出正协同的效应。
2.业务协同效应差
一般情况下，跨国并购的目的之一是为了实现经济上的互补，提高经营效率，实现协同效应。在进行海外并购后，如果无法实现双方在业务上的整合，将造成运营混乱、客户流失、与供应商或商业伙伴合作中断等情况，以致企业难以维持在当地的正常运转，并购目标也就无从达成。
3.关键人才流失大
在跨国并购中，并购企业如果没有对人力资源进行详尽的调查，不了解被并购企业所在国的劳动用工法律法规，没有充分熟悉被并购企业的文化、没有与被并购企业各个层次员工的充分沟通、没有制定出合理的激励制度、会出现不同程度的人才流失。在一家没有并购的企业中，可能会一年损失一个主管，而在一家被并购的企业中，在收购后第一年可能会损失25％的主管，离职率是正常标准的 3 到 4 倍，第二年该公司可能会损失 15％～18％的主管，所以在收购后的两年时间里，公司可能损失 40％～45％的主管人员。[2]
4.文化冲突协调不当
海外并购中双方文化背景相差较大，若没有进行恰当地协调，可能会导致较为严重的文化冲突，从而影响整合的效果，进而影响并购后双方企业运营的方方面面。在并购中有一条著名的“七七定律”——70%的并购没有实现预期的商业价值,而其中70%的失败来自并购后的文化整合。
三、跨国并购后的整合模式
并购企业对目标企业进行并购的最后也是最重要的一个环节——整合，并购整合内容很多，有战略整合、文化整合、财务整合、人力资源、公司制度和流程整合等，根据并购公司和目标公司之间的战略目标、协同效应和对目标公司的控制程度，把整合模式分为独立自主、融会贯通、全面承包三种并购整合模式。当然在整个整合过程中并不是纯粹的某一种模式，而是以某一种模式为主，结合其他模式。
1.独立自主模式
当并购企业和目标企业双方在战略上依赖程度不强，目标企业的组织独立性需求又比较高，并购企业不能破坏目标企业的战略能力，而要保持其相对独立的生产经营，此时，采用独立自主的整合模式。这种整合模式多是并购企业为扩大其经营范围，需要进行多元化经营，目标企业的经营行业与并购企业所在的行业不同，并购整合的重点内容是组织管理理念和人财物资源，并购企业通过公正和有限的方式培养和提升目标企业的能力。
采用独立自主整合模式，并购公司和目标公司还是相对的“独立”，并购公司不会对目标公司严加控制，而是给予相对的管理权限，把并购企业的战略规划和企业理念慢慢融入到目标企业中。同时也不忽略原目标企业的优势，发现和挖掘企业亮点，并购双方相互借鉴，共同发展。独立自主模式主要是并购企业对目标企业战略层面的高端控制，对目标企业采取控股的管理方式。
2017年1月6日，美的集团收购库卡集团股份，公司通过境外全资子公司MECCA International (BVI) Limited共计持有库卡集团37605732股股份，约占库卡集团已发行股本的94.55%。美的对库卡的收购，保持库卡公司独立治理结构，美的没有取得库卡集团的完全控制权，只寻求监事席位，维持库卡集团管理层及核心技术人员的稳定，保持集团业务的独立性。跨行业并购基本上都是采用独立自主整合模式，统一对透过预算编制、并表、财务分析等手段，进行财务管控。
2.融会贯通模式
当并购企业和目标企业双方在战略上要相互依赖，目标企业的组织独立性需求较高，目标企业被并购后有独立的自主经营权，此时采用融会贯通模式。“融会贯通”一词的意思是指把从各处学到的知识、理论以及技巧都贯穿到一起，从而进行系统、透彻地理解和认识。并购整合中，并购企业和目标企业如果要在企业价值观、核心目的和战略上相互融合，在共同的战略目标中实行协同效应，重点整合目标企业的经营管理能力、财务运作能力和实际操作能力。融会贯通模式中并购企业相对强势，并购采用企业控股合并。
吉利并购沃尔沃，基本上采用这种整合方式，以持股的形式在财务上对沃尔沃进行控制，企业运营方式相对独立，吉利维持了沃尔沃在瑞典的总部与研发中心的机能，保留了原来的管理层与研发、生产员工，同时还加大了对沃尔沃欧洲的运营资金投入。截至 2015 年年底，双方企业的产品销量与盈利得到显著提升，产品品质以及品牌性能得到了加强与提高，取得了研发能力与生产能力的完善与增强等方面的成果，可以得出吉利在跨国并购沃尔沃后发展良好[4]。
3.全面承包模式
全面承包模式是指目标企业的组织独立性需求较低，并购双方在战略上完全相互依赖，其整合范围涉及到企业的各个层面，把目标企业的战略资源、竞争优势、财务管理和人力资源等全部整合到并购企业之中，目标企业几乎融入到并购企业中，此时并购企业处于绝对强势地位。
全面承包模式是所有整合模式中控制力度最强、管理权限最大的整合模式。并购企业不仅要从高端的企业价值观、战略规划和企业远景上进行整理和控制，也要对目标企业具体的经营资源、人力资源、组织架构、运营方式、技术技能和财务管理等一系列方面进行全方面控制和管理，把目标企业视作并购企业的一个部门。
中国石油天然气集团公司（简称中国石油）于2005年10月26日，以41.8亿美元成功收购了哈萨克斯坦石油公司（简称PK公司）。中国石油对PK公司并购整合大致采用全面承包模式，对PK公司实施实质性控制，从战略、财务、管理架构和流程制定等都进行了调整和控制。中国石油按照其海外业务整体发展战略及全球区域业务部署，对PK公司进行重新定位，调整制定新的发展战略。对公司管理层进行了“换脑”策略，全面更换了董事会成员，相继撤换了总裁及所有副总裁，保证对公司的控制权，全面掌控公司的生产运营。对财务管理体系进行整合，把PK公司原来独立石油公司架构下的集权式财务管理体制转变为母公司掌控下的融合式财务管理体制。并购后，中国石油对PK公司的业务板块进行梳理，明确各板块的业务职责及分工，建立更加畅通的沟通和协调机制，加强板块之间的分工和协作，加强总部对各业务板块的管理和控制[5]。另外，中国石油对PK公司优化完善管理制度和流程。中国石油公司对PK公司实施了一系列有效的整合策略和措施，成功收购PK公司。PK公司的经济效益明显提高，生产和市场的经营环境得到很大改善。
通过对上表三种整合模式的比较分析，可以得出以下结论：独立自主整合模式整合力度低，实施容易，但是控制力较弱，综合价值较低；融会贯通整合模式控制适度，确保可行性高，综合价值高，而且实施难度中等，同时规避潜在的风险；全面承包整合模式控制力高，但实施难度大，而且高度依赖于被并购企业，存在较高风险。
文章来源：企业改革与管理
